現在，有兩種編輯百科全書的方法，讓你來預測看看哪一種方法會成功？
第一種，以最好的獎勵，聘請一群專家撰寫內容，並組織一群管理人才，讓整件事能在預定的時間和開銷範圍內完成。第二種，所有人純粹為了興趣而做，沒有任何獎懲，也完全不強制。上述方法，你認為哪種可行？
如果在十年前，任何一位經濟學家絕對會預測成功的是第一種方法，而採取這項作法的，便是一九九零年代中期，微軟所籌備的Encarta數位百科全書；但真正的結果卻跌破了專家眼鏡，十年後，成功的竟然是免費的百科全書，維基百科(Wikipedia)。
個人事業發展專家Dan Pink認為，這個例子可以以小見大，看見當今企業管理運作的盲點──過於著重獎懲的「外在動機」，反而忽略了強調自主性的「內在動機」。
獎勵無助於思考與創意
你可能聽過「蠟燭難題」這個實驗，實驗人員引領一群人進入房間，給他們每人一根蠟燭、一些釘子和幾根火柴，要求他們把蠟燭黏到牆壁上，但不可以有蠟油滴到桌子上。想想看，如果是你，你會怎麼做？
有人試圖用釘子把蠟燭釘在牆上，也有人拿火柴融掉蠟燭的邊，滴出蠟油，將蠟燭黏到牆上，但這兩個方法都失敗了。過了幾分鐘，有人找到答案了！只要拿裝釘子的盒子作為蠟燭的平台，並將它釘在牆上，就能解決這道難題。
解決問題的關鍵在於跳脫原本對工具的認知，也就是「功能固著」的心理障礙，將原本用來裝釘子的盒子，轉換成為蠟燭平台。
這項實驗被一名科學家運用至測試獎勵對人的影響。他找來兩批人，分為對照組與實驗組，對照組解決難題的時間會被統計下來，作為這項實驗的解決時間平均值，實驗組則是給予獎金，最快解決問題的前四分之一人可以獲得五塊錢，其中的第一名還能拿到二十塊錢。
實驗結果顯示，有獎勵的實驗組時間比對照組慢了三分半鐘，多次重複實驗，結果依舊未變。這聽起來很沒道理，畢竟在商業社會自由市場機制的思維下，我們普遍認為如果希望別人表現更好，就要用獎金、分紅、給他表演機會等獎勵方式來激發人的動力，但這項實驗推翻了這個論點，證實獎勵不僅無助加速思考，甚至反倒弄巧成拙，阻礙人的創造力。
獎勵有效是因為制度規律
你可能會問：可是有時候獎勵確實能激勵人做得更好不是嗎？事實上，那是另一種狀況。實驗團隊後來又做了一個相似實驗，這次做了些微更動，將原本放在盒子裡的釘子拿出來。
實驗結果顯示，有獎勵的一組贏得很漂亮。Dan Pink認為，在這裡獎勵之所以發揮功效，是因為「因果」式的獎勵促使我們收縮視野、聚焦思想，並掌握明確的工作目標，在依循成規中得到應有的獎勵。然而，真正的事實是，大部分的工作並沒有清楚的規則和單一的答案能因循守舊。也就是說，「因果」式的獎勵並不適用於現代商業社會。
自我主導才是新的企業管理模式
既然金錢的獎勵會對整體表現造成負面影響，那麼多數企業可能得重新思考這種糖果與鞭子的獎懲制度究竟適不適用於當今的社會。
Dan Pink表示，研究行為動機的科學家認為，增加自主性、掌握度和使命感三項內在動機就是個不錯的激勵方式──讓人主宰自己的工作與生活，並能不自我設限，期許做出更大的貢獻。3M、Google等公司都是給予這三項自我主導的極佳範例。
過去，Google有個著名的制度「20%時間」(20 Percent Time)，員工能用五分之一的時間自由發揮，在這段時間內，他們擁有工作時間、內容、技能、團隊歸屬等所有自主權。可別小看這個制度，我們所熟知的Gmail、Orkut、Google新聞等公司高達半數的收入來源，都是在五分一時間中誕生的。
另一個更具革命性的例子是由美國的顧問專家創造出來的ROWE(Results Only Work Environment)，意思是「只看結果的工作環境」，員工沒有工作時間表，完全以意願選擇是否要待在辦公室，只要工作能如期完成，時間、地點或是如何工作都不是問題。現今，已有十多所北美公司採用此制度，Rowe不僅有助於公司整體生產力上升，也促使員工更加投入、獲得更多滿足，人才流失更因此降低不少。
我們需要解決更多的蠟燭難題
傳統以因果式獎勵來激發人的外在動機並非全然不重要，但給予員工自我主導權、增進對工作內在動機的觀念，早已是科學上公認的事實。然而，現今的企業多未採行這項觀念，這只會更加限制人的創意與思維。
如果希望人能對工作感到更有意義和動力，勢必要將科學所知在企業中付諸實際。如此一來，我們才能解決更多的「蠟燭難題」，或許，更能因此在不遠的未來，改變世界。
撰稿：Birdy